Office X-Ray

“Kann die KI das nicht übernehmen?” ist eine Frage, die wir immer häufiger hören, wenn wir über Digitalisierung im Office mit unseren Kunden sprechen.

Das ist eine verständliche und auch berechtigte Frage. KI wird von ihren Herstellern als Alleskönner angepriesen, der überall entlasten können soll. Und sie leistet wirklich jeden Tag mehr Erstaunliches.

Insofern: Ja, vielleicht kann die KI “das” schon übernehmen. Prinzipiell jedenfalls. Denn bevor KI etwas übernehmen kann, muss nicht nur die KI leistungsfähig genug sein, sondern das Unternehmen auch vorbereitet. Der Einsatz von KI hat Voraussetzungen.

So spannend KI-Einsatz ist, wird er andererseits durchaus auch überbewertet. Vieles, wo heute davon geträumt wird, dass KI entlastet, hätte schon länger digital vereinfacht werden können. Das Potenzial wurde allerdings aus verschiedenen Gründen nicht gesehen. Erst heute mit dem massiven Marketingeinsatz der KI-Hersteller und “aufgescheuchten” Medien wird eine Hoffnung geweckt.

Aus unserer Sicht ist KI die Killerapplikation für Digitalisierung.

Wer KI einsetzen will, kommt nun nicht mehr um Digitalisierung herum.

Die schon lange zeitgemäße Frage lautet für uns deshalb: “Kann das nicht mit Digitalisierung einfacher gemacht werden?” Auf diese Weise allgemeiner, offener formuliert, weitet sich das Lösungsspektrum:

• Wir sind gewiss, dass das, was heute im Office noch analog gemacht wird auf Papier und in synchroner Kommunikation, in sehr vielen Fällen schon mit einfachen Tools digitalisiert stressärmer laufen könnte. Und sogar dort, wo schon erste digitale Tools im Einsatz sind, könnten modernere/bessere Tools weiter entspannen. Beispiel: Email ist zwar ein digitales Kommunikationsmedium, aber immer noch kein Werkzeug für die Projektverwaltung. Das ist noch nicht in allen Unternehmen mit kleinen oder auch größeren Projekten verstanden worden.
• Wenn alle relevanten Daten digital vorliegen, kann geprüft werden, ob sie nicht nur manuell im Zugriff sind, sondern auch über Programmierschnittstellen oder Datenstandards automatisiert gelesen/geschrieben werden können. Dann nämlich öffnet sich die Tür für Automatisierungen. Dass industrielle Produktionsstraßen automatisiert laufen, ist schon lange die Norm. Dasselbe ist aber auch im Office möglich — wenn das Material, die Daten, und die “Werkstücke” digital vorliegen bzw. produziert werden dürfen. Beispiel: Ein Auftrag kommt per Email herein, die Auftragsbearbeitung erfolgt in einer Branchensoftware schon digital. Ein automatisierter Zugriff auf ein Email-Postfach ist möglich, aber bietet die Branchensoftware einen Weg, um automatisiert die Informationen aus der Email dorthin zu übertragen? Wenn ja, kann die Digitalisierung auf ein nächstes Level gehoben werden.
• Erst wenn die Voraussetzungen für Automatisierung gegeben sind, stellt sich ernsthaft die Frage “Kann die KI das nicht übernehmen?” Auch wenn ChatGPT & Co in Mensch-KI-Chats Beeindruckendes (und manchmal Enttäuschendes) leisten, liegt das wahre Potenzial im Einsatz von KI in Automatisierungen. Dafür braucht KI jedoch Zugriff auf alle relevanten Daten. Wer schon im Rahmen früherer Digitalisierungsinitiativen darauf geachtet hat, Daten nicht nur digital, sondern auch automatisiert zugänglich zu machen, ist jetzt klar im Vorteil. Das bedeutet allerdings nicht, dass KI auch überall zum Einsatz kommen muss oder sollte, wo Daten zugänglich sind. KI bietet ganz neue Möglichkeiten, hat allerdings auch Nachteile. Anders als bisherige Automatisierungen ist KI in ihrer Arbeit nicht deterministisch — je größer die übertragenen Aufgaben, desto größer auch die Variationsbreite ihrer Lösungswege und Ergebnisse. Umfängliche Aufgaben von KI autonom erledigen zu lassen, kann länger dauern als mit bisher üblichen Automatisierungswerkzeugen und kann eine höhere Wahrscheinlichkeit unerwünschter Ergebnisse haben. KI in der Automatisierung ist kein Selbstgänger.

KI bietet große neue Chancen, doch darüber sollte nicht das Potenzial übersehen werden, auch ohne KI mit schon länger existierenden Werkzeugen digital die Arbeit zu erleichtern und/oder zu beschleunigen.

Wenn KI heute hilft, dafür sensibel zu machen, freuen wir uns.

Aber Achtung! Die Digitalisierung oder gar Automatisierung von Prozessen im Office ist keine Sache, die sich nebenbei erledigen lässt. Es gibt technische und vor allem psychologische und soziologische Aspekte zu bedenken. Arbeitsabläufe, Prozesse sind oft Gewohnheiten, die einigen lieb und anderen sehr teuer sind, sie sind oft ganz oder teilweise unbewusst und gewachsen und ihre Veränderung kann Hierarchien in Frage stellen. Darauf sollte gefasst sein, wer sich auf die ernsthafte Digitalisierungsreise begibt. Die Kreise, die Digitalisierung zieht, sind deutlich größer als die IT-Abteilung.

Technologie einschließlich KI ist bei der Digitalisierung sekundär.

Primär ist die Reflexion der Arbeitsweise mit ihren Medien, der Kommunikation, den informellen de facto Arbeitsabläufen und den offiziellen Prozessen inkl. ihrer Ausnahmen.

Systematisches Vorgehen

Wie kann eine Reflexion der Arbeitsabläufe im Office aussehen? Für uns besteht sie aus den folgenden Schritten:

0. Inventarisieren: Alles beginnt mit einer Sammlung dessen, was ist. Dazu gehören Prozesse – große und kleine –, Rollen/Beteiligte, Ressourcen, Tools, Regeln … Die Leitfrage: Was ist der IST-Stand im Unternehmen? Was ist da? Was/wer spielt wo wann wie welche Rolle? Das Inventarisieren trägt zusammen.
1. Visualisieren: Dann geht es darum, sich dieses angehäufte Rohmaterial systematisch vor Augen zu führen. Alle Beteiligten sollten dafür zusammenkommen und synchron in einem Medium ihre Sichtweisen zusammentragen. Dazu unten ausführlich mehr. Man nennt das auch swarming: Alle, die etwas beitragen können, versammeln sich um das, was ein Problem macht.

2. Optimieren: Ein Prozess, der visualisiert ist, kann mit Abstand im wahrsten Sinn des Wortes überblickt und global optimiert werden. Nur eine globale Optimierung verspricht eine solide Verbesserung von Geschwindigkeit und Qualität. Lokale Optimierungen bergen das Risiko der Verschiebung von Belastung innerhalb des Prozesses: des Einen Erleichterung ist dann des Anderen Mehraufwand.
3. Digitalisieren: Nur ein optimierter Prozess lohnt überhaupt der Digitalisierung. Ansonsten wird ein suboptimaler Zustand in ein inflexibleres Technologiekorsett gezwungen, das zu Belastung durch analoge Kompensationen in Problemfällen führt.
4. Automatisieren: Erst wenn ein Prozess überhaupt ausreichend digitalisiert ist und seine Daten über Schnittstellen zur Verfügung stehen, kann eine Automatisierung angedacht werden. Mit KI hat das noch nichts zu tun. Für Automatisierungen im Office gibt es schon lange Lösungen, die zuverlässig und performant und preisgünstig funktionieren.
5. Augmentieren: Sind die Voraussetzungen für digitale Automatisierung vorhanden, kann geprüft werden, ob und inwiefern KI dabei unterstützend zum Einsatz kommen kann. Können automatisierte Workflows um KI ergänzt werden? Oder kann KI sogar die zentrale, koordinierende Rolle in einer Automatisierung spielen (Stichwort: KI-Agenten)? KI kann also Dirigent in einem Orchester von Tools sein oder nur ein Instrument, das durch ein anderes Tool als Mitglied in ein Orchester integriert wird.

KI hat viel Potenzial, doch dem müssen Daten zugänglich gemacht werden in einem bewusst gestalteten Prozess. KI muss explizit platziert werden, sie findet ihren Platz nicht von selbst. Sie muss spezifisch angewiesen und mit Kontext versorgt werden. Dafür braucht es zuerst Klarheit der Organisation über die eigenen Abläufe.

Und am Ende steht dabei aus unserer Sicht so wenig KI wie möglich und so viel wie nötig.

Ja, KI soll ihren Nutzen entfalten, wo der deutlich ist. Doch KI ist kein Selbstzweck. Es gilt noch viel zu lernen in Bezug auf KI in Organisationen und Gesellschaft. So viel wie möglich KI einzusetzen kann aus unserer Sicht insofern auch eine vorzeitige Optimierung sein.

Prozesse visualisieren

Im Office eines Unternehmens gibt es zahllose mehr oder weniger formalisierte Arbeitsprozesse. Sie werden durch ein Ereignis getriggert und laufen dann auf ein Ergebnis hin ab. Manchmal liegt der Trigger an der Peripherie des Unternehmens und wird von außen betätigt, z.B. indem ein Kunde eine Anfrage stellt. Manchmal liegt der Trigger innen, z.B. wenn ein Mitarbeiter einen Urlaubsantrag einreicht.

Solche Prozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aus mehreren Schritten bestehen, die sequenziell oder auch parallel durchlaufen werden. Jeder Schritt steht für eine Aufgabe, die ein Teilergebnis auf das Endergebnis hin liefert. Beispiel: Bestellung bei einem Lieferanten. Der Prozess wird intern getriggert, wenn ein Materialbedarf nicht aus dem Lager gedeckt werden kann. Das Endergebnis ist ein aufgefülltes Lager. In diesem Prozess kann eine Aufgabe sein, dass Lieferantenangebote verglichen werden, eine andere Aufgabe kann sein, dass eine Lieferung gegen Lieferschein und Bestellung geprüft wird.

Aspekte eines Prozesses

Bei der Visualisierung während einer Prozessanalyse stehen die Prozessschritte, die einzelnen zu erledigenden Tätigkeiten, natürlich im Vordergrund. Es gibt jedoch noch weitere Aspekte, die zu sammeln sind oder die sogar einen leichteren Zugang zum Prozess bieten.

Die Zubereitung eines Gerichts in einem Restaurant mag dafür ein erstes Beispiel sein:

• Der Trigger für den Prozess ist ein Ereignis, hier: die Aufgabe der Bestellung bei der Bedienung.
• Daraufhin wird ein Prozess in Gang gesetzt, an dessen Ende ein fertiges Gericht steht. Für den Gast ist die genaue Arbeitsweise uninteressant. Er ist an einem reibungslosen Ablauf mit zügiger Lieferung des gewünschten Ergebnisses interessiert.
• Der Prozess, der nach der Bestellungsaufnahme abläuft, umfasst mehrere Tätigkeiten, von denen einige nacheinander ablaufen müssen (z.B. zuerst Gemüse schneiden, dann garen, dann auf dem Teller arrangieren), andere aber auch parallel abgearbeitet werden können (z.B. können gleichzeitig Kartoffeln gekocht und Fleisch gebraten werden).
• Jede Tätigkeit kann dabei abhängig sein von Ressourcen. Das können Materialien, Rohstoffe, Teilergebnisse aus vorherigen Schritten oder Werkzeuge sein.
• Verantwortlich für die Durchführung einer Tätigkeit ist eine Rolle. Das kann bei jeder Tätigkeit eine andere Person oder dieselbe sein. Oder es ist ein digitales Werkzeug, das die Arbeit verrichtet.

Für die eigene Prozessvisualisierung sind Illustrationen wie oben oder das folgende BPMN-Diagramm jedoch wenig tauglich:

Solche Visualisierungen brauchen spezielle Werkzeuge für eine saubere Ausfertigung, sind in der Notation komplex und schwer live herzustellen, insbesondere wenn mehrere Menschen dabei zusehen.

Wir empfehlen daher ganz einfach Post-It Notizzettel in verschiedenen Farben zu verwenden. Damit schließen wir an die Erfahrung der Softwareentwicklung mit Event Storming an, bei dem selbst große Gruppen sehr umfangreiche Prozesse sehr flüssig zusammentragen.

Wofür die Post-It Notizzettel allerdings stehen, unterscheidet sich bei unserem Ansatz von dem des Event Storming.

Wir nennen unseren Ansatz deshalb Office X-Ray und fokussieren ihn auf die Visualisierung von Office-Prozessen ohne direkt auf eine Umsetzung mit Software abzuzielen. Office X-Ray ist unser Mittel, um Organisationen zu durchleuchten. Wir wollen damit hinter der Hektik des Arbeitsalltags das Gerüst aus recht festen, wenn auch oft unsichtbaren bzw. unbewussten Prozessen sichtbar machen.

Mit diesen bunten Post-It Notizzetteln geht das sehr geradlinig und für alle Beteiligten gut verständlich:

Die oben schon vorgestellten Prozessaspekte finden sich hier alle wieder: Ereignis (orange), Tätigkeit (blau), Ergebnis (grau), Rolle (gelb), Ressource (grün). Jeder wird repräsentiert durch eine eigene Farbe.

Dazu treten noch:

• Regel, Richtlinie (violett): Bei der Visualisierung ist es nützlich festzuhalten, was die Randbedingungen für eine Tätigkeit sind. Beispiel: Bestellungen sollen strikt in der Reihenfolge ihres Eingangs abgearbeitet werden.
• Hotspot (rot): Wenn mehrere Prozessbeteiligte ihre Sichten austauschen, wird schnell klar, wo es in einem Prozess hakt. Diese Erkenntnis sollte in der Visualisierung festgehalten werden.

Diese Zettelvielfalt mag erstmal verwirrend sein, doch in der Anwendung ist das alles sehr natürlich und alltagsnah.

Office X-Ray im Einsatz

Der Einstieg in die Durchleuchtung der Prozesse im Office kann von verschiedenen Seiten aus geschehen:

• manchmal ist das auslösende Ereignis sonnenklar,
• manchmal beginnt alles mit einer Tätigkeit
• oder es wird vom Ende her, von einem Ergebnis her gedacht
• oder es stellt sich die Frage, was eigentlich eine Mitarbeiterin/eine Rolle tut.

Jeder Einstieg ist ok. Von jedem ersten Post-It aus kann der Prozess zusammengetragen werden.

Beispiel 1: Ein Prozess im Restaurant

Nochmal ein Restaurant-Szenario, weil es so bekannt ist. Wenn z.B. die Geschäftsführung einen Überblick über die Prozesse im Restaurant bekommen möchte, kann sie mit dem zentralen Ereignis beginnen:

Sofort stellen sich natürlich Fragen dazu:

• Was ist dem vorausgegangen?
• Was folgt dem nach?
• Was ist das Ergebnis?
• …

Es könnte deshalb auf mehrere Weisen weitergehen. Der Fokus könnte auf die Ereignisse gelegt werden. Sie rahmen den Prozess ein. Die Zeit fließt bei dieser Visualisierung von links nach rechts vom Anfang zum Ende eines Prozesses:

Oder der Fokus könnte auf Tätigkeiten liegen, die dem Ereignis folgen:

Oder es könnten erstmal Teilergebnisse bzw. Dokumente gesammelt werden:

Meistens entwickelt sich die Erkundung des Prozesses mehr oder weniger gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven. Sie beginnt mit der einen und läuft, bis man nicht weiterkommt. Dann wird die Perspektive gewechselt, um noch dunkle Bereiche auszuleuchten. Das Rückgrat bilden gewöhnlich Tätigkeiten (blau) und (Zwischen-/Teil-)Ergebnisse bzw. Dokumente (grau) eingerahmt von Ereignissen (orange).

Damit ist ein Prozess im engeren Sinn beschrieben. Die Fragen “Wie verläuft die Arbeit?”, “Wie wird ein Ergebnis hergestellt?” sind damit beantwortet.

Allemal für eine Optimierung ist jedoch zumindest interessant, wer und was daran beteiligt ist. Denn Stress entsteht oft dadurch, dass Rollen (gelb)/Ressourcen (grün) überlastet sind. Sie sind in vielen Prozessen oder an unterschiedlichen Stellen desselben Prozesses im Einsatz.

In dieser Visualisierung sind gelbe Karten für Rollen dazu gekommen. Ob die durch verschiedene Personen ausgefüllt werden oder durch dieselben, ist hier noch nicht zu erkennen. Um Belastungen noch besser zu verstehen, könnten Mitarbeiternamen dazugesetzt werden. Z.B. könnten Host und Kellner dieselbe Person sein, wie in kleinen Restaurants üblich; in großen Restaurants hingegen werden diese Rollen personell ausdifferenziert.

Die grünen Zettel bezeichnen Ressourcen, die für die Tätigkeiten gebraucht werden. Die Tische im Restaurant gehören genauso dazu wie das Bestellsystem. Wenn die Tätigkeit “Speisen zubereiten” näher betrachtet würde — dahinter verbirgt sich ein eigener Prozess —, kämen sicherlich weitere Ressourcen zum Vorschein.

Im Sinne einer Digitalisierung ist hier z.B. erkennbar, dass schon ein Bestellsystem im Einsatz ist, aber die Platzierung noch manuell/analog stattfindet.

Dass es Host und Kellner gibt, zeigt auch an, dass es sich um ein Restaurant mit Bedienung am Platz handelt und nicht um eine Kantine/Selbstbedienungsrestaurant.

Für die Beteiligten mag das selbstverständlich sein — doch es ist für eine Optimierung immer hilfreich, auch solche Selbstverständlichkeiten zu notieren. Wer weiß, was sich daraus für interessante Fragestellungen ergeben…

Und schließlich kommen auch noch Richtlinien (violett) und knifflige Situationen (rot) hinzu:

• Richtlinien zu explizieren ist gerade für die Digitalisierung wichtig, weil sichergestellt werden muss, dass sie auch mit digitalen Tools oder gar automatisiert umsetzbar sind. Oder es stellt sich heraus, dass man die Gelegenheit nutzen sollte, um sie zu streichen.
• Knifflige Situationen/Hotspots stellen schon heute Herausforderungen dar. Hier tritt Optimierungspotenzial offen zu Tage. Sie zu notieren ist doppelt wichtig.

Sobald ein Prozess in dieser Weise visualisiert im Überblick vorliegt, kann die Optimierung beginnen. Was muss beibehalten werden? Was kann verändert werden durch Vereinfachung oder Toolunterstützung?

Merke: Streichen von Prozessschritten schlägt Automatisierung. Alles, was gar nicht mehr im Prozess erledigt werden muss, ist der größte Gewinn.

Bei der Optimierung spielen Werte, Strategie und Ziele eine Rolle. Sie bilden den Rahmen, innerhalb dessen Veränderungen möglich sind.

Ohne näher auf Optimierungen eingehen zu wollen, hier eine Richtung, in die der Prozess entwickelt werden könnte:

• Das Restaurant verzichtet auf die manuelle Platzierung der Gäste. Gäste suchen sich selbst einen Tisch. Nur in Ausnahmefällen werden sie mit freundlichen Worten von einer Servicekraft umplatziert.
• Die Gäste finden auf den Tischen einen QR-Code, der sie nicht nur zu einem Menü in einer online App führt, sondern auch eine Bestellung ermöglicht. Kein Kellner nimmt eine Bestellung mehr auf; nur eine Servicekraft bringt das Essen und räumt am Ende den Tisch ab. Die Bezahlung erfolgt auch über die online App.

Vorteile:

• Das Restaurant entlastet Personal (keine Platzierung mehr).
• Das Personal braucht weniger Ausbildung (keine Bestellungsaufnahme und kein Abkassieren mehr).
• Für Gäste entfallen Wartezeiten bei Bestellung und Bezahlung.
• Gäste bekommen Freiheit bei der Platzierung.
• Es entfallen die Aufwände rund um Bargeld.

Was hat das mit Digitalisierung zu tun?

Diese Prozessvariante hängt von der Qualität des online Bestellsystems ab. Es ersetzt den Kellner und muss daher sehr intuitiv zu bedienen sein. Es kann nicht erwartet werden, dass Gäste eine App installieren oder Dokumentationen studieren.

Beispiel 2: Ein Prozess im Handwerksbetrieb

Ein typischer, leicht verständlicher Prozess ist die Beantragung von Urlaub. Hier ist oft noch Papier im Spiel: Mitarbeiter füllen einen Urlaubsantrag aus und reichen ihn ein. Er wird geprüft und am Ende positiv oder negativ beschieden. Der Urlaub wird in einem System vermerkt.

Auch dieser Prozess kann bei einem Ereignis und einem Dokument beginnen:

Oder er beginnt bei einer Rolle, die sich belastet fühlt: “Mich nervt es, dass ich immer mit diesen Urlaubsanträgen zu tun habe.” klagt vielleicht die Geschäftsführerin.

OSD ist eine im Handwerk gängige Branchensoftware. Die Geschäftsführung, die den Urlaubsantrag prüft, arbeitet also schon mit einem digitalen Tool. Deshalb ist der Prozess jedoch noch lange nicht digital.

Ausgehend von diesem Nukleus können wieder Fragen gestellt werden:

• Was passiert mit dem Urlaubsantrag nach der Einreichung?
• Woher bekommt die Geschäftsführung den Urlaubsantrag?
• Was passiert mit einem geprüften Urlaubsantrag?

In einem Digitalisierungsseminar sind wir diesen Prozess mit einigen teilnehmenden Betrieben durchgegangen. Das Ergebnis sah so aus:

Der Urlaubsantrag ging auf Papier tatsächlich vom Antragsteller durch zwei Prüfstufen, eine davon die Geschäftsführung. Zwei Softwaresysteme — Branchensoftware und Zeitwirtschaft — waren beteiligt; die Arbeitsplanung wurde auf Papier durchgeführt.

Während der Durchlaufzeit hatte der Antragsteller keinen Überblick darüber, wie weit die Prüfung fortgeschritten war. Und die Prüfer mussten selbst den Überblick behalten, welche Anträge noch zu bearbeiten sind.

Hier ist einiges Digitalisierungspotenzial offensichtlich:

• Der Antrag kann digital eingereicht werden. Bei Einreichung würde sofort ein grundlegender Anspruch geprüft. Besteht der nicht, wird sofort abgelehnt.
• Das System benachrichtigt Prüfer über neue Anträge und erinnert an die, die schon länger unbearbeitet sind.
• Der Antragsteller hat ständig einen Überblick über den Fortschritt der Prüfung und wird automatisch benachrichtigt über das Ergebnis.
• Die Prüfung gegen die Arbeitsplanung muss wohl weiterhin letztendgültig durch einen Menschen erfolgen, doch eine Automatisierung könnte nach Regeln/mit KI schon eine Empfehlung generieren, um es dem Menschen leichter zu machen.
• Je nachdem, wie die Zeitwirtschaft digital zugänglich ist, könnte am Ende dort sogar automatisch die Bewilligung eingetragen werden.

Das minimale Ziel der Digitalisierung wäre:

• Geschäftsführung aus dem Prozess nehmen; es ist nicht ihre Aufgabe, Urlaubsanträge zu prüfen.
• Werkstattleiter zumindest entlasten durch Vorprüfung.
• Beteiligte automatisch informieren und erinnern.
• Das Büro ebenfalls aus dem Prozess nehmen.

Der Prozess könnte auf diese Weise transparenter und verlässlicher gestaltet werden. Allerdings ist das abhängig davon, inwiefern die beteiligten Ressourcen digital sind, zugänglich sind oder digital gemacht werden können. Insbesondere die Planung auf ein digitales Tool umzustellen, könnte einigen Aufwand und Umgewöhnung bedeuten.

Fazit

KI kann ein hilfreicher Kollege in vielen Office-Lebenslagen sein. Ihr wahres Potenzial entfaltet sie allerdings erst, wenn sie in Automatisierungen eingesetzt wird. Dafür müssen die Office-Prozesse explizit gemacht werden, um Einsatzmöglichkeiten zu identifizieren — oder noch allgemeiner Automatisierungspotenzial aufzudecken.

Mit einem Office X-Ray ist eine solche Bewusstmachung visuell, handfest und in der Gruppe recht einfach machbar. Es ist dafür kein kompliziertes Tool und keine komplexe Notation nötig; es reichen farbige Post-It Notizzettel und etwas Wandfläche (oder ein digitales Whiteboard).

Mit etwas Zeit und Fokus kann jede Organisation sich an die Prozessanalyse und -optimierung für ihr Office machen. Es gibt viel zu gewinnen.

PS: Wer sich Unterstützung bei einem Office X-Ray wünscht, kann uns natürlich auch gern ansprechen: https://tidycal.com/work-with-ease Eine Außensicht beim Office X-Ray dabei zu haben, hat einige Vorteile: mit Anleitung funktioniert die Methode noch flüssiger, eine Außensicht kann herausfordern und mehr Details zu Tage fördern, ein externer Blick kann noch ganz andere Optimierungen/Umsetzungen inspirieren und nicht zuletzt wird so etwas Neues überhaupt eher gemacht, wenn ein Termin mit jemand Außenstehendem im Kalender steht. In einem kostenlosen Orientierungsgespräch erklären wir gern das nähere Vorgehen.