KI-Schulung für Führungskräfte: Warum ein Tag nicht reicht

Ralf Westphal und ich konzipieren solche Lernreisen für Führungskräfte. Was ich hier beschreibe, kommt aus unserer Arbeit mit Unternehmen und aus unserem eigenen Büroalltag mit KI.

Aus welchen Blickwinkeln sollten Führungskräfte KI betrachten?

KI für Führungskräfte ist mehr als ein neues Werkzeug. Wir betrachten das Thema aus fünf Blickwinkeln, von innen nach außen: ich selbst, mein Team, meine Rolle als Führungskraft, mein Verantwortungsbereich und das Unternehmen mit seinem Umfeld. Quer durch alle Kreise läuft eine unbequeme Frage: Was wird aus meiner eigenen Rolle? Dieser Artikel ist der Auftakt einer kleinen Reihe und behandelt die beiden inneren Kreise, also Sie selbst und Ihr Team. Um die anderen geht es in den folgenden Artikeln.

Warum schläft KI nach der ersten Schulung wieder ein?

Die meisten Führungskräfte, die ich erlebe, sind unsicher. Sie wissen wenig darüber, was KI heute kann, und haben kaum Zeit, sich damit zu beschäftigen. Viele wollen etwas mit KI machen, wissen aber nicht, wo sie anfangen sollen. Inzwischen hat sich so viel getan, dass der Anfang eher schwerer geworden ist als leichter.

Dazu kommt oft eine falsche Reihenfolge. In der Europazentrale eines internationalen Elektronikkonzerns haben die Führungskräfte entschieden, wer in ihrem Team welche KI-Schulung bekommt. Selbst geschult waren sie nicht, und viel wissen sie über KI bis heute nicht. Wer nicht weiß, was KI kann, kann auch nicht beurteilen, was sein Team braucht. Die Führungskräfte hätten zuerst lernen müssen.

Der dritte Grund liegt in der KI selbst. Ralf erklärt das gern mit dem Taschenrechner: Die Plus-Taste kann nur addieren. Wer alle Tasten kennt, beherrscht das Gerät. Das Eingabefeld eines KI-Assistenten dagegen kann fast alles: rechnen, recherchieren, übersetzen, Texte schreiben, andere Programme bedienen. Was KI kann, lässt sich nicht aufzählen und deshalb auch nicht an einem Tag lernen. Man muss es an den eigenen Aufgaben ausprobieren. Mehr dazu steht in Ralfs Artikel User oder Maker/Builder?.

Das bestätigen auch Zahlen von Microsoft. Laut dem Work Trend Index 2026 hängt die Wirkung von KI etwa doppelt so stark an der Organisation wie an den Einzelnen: Kultur, Unterstützung durch Vorgesetzte und Personalentwicklung machen 67 Prozent aus, Einstellung und Verhalten der Einzelnen 32 Prozent. Wer nur die Mitarbeitenden schult, setzt also am kleineren Hebel an. Microsoft hat das nach eigenen Angaben selbst erlebt: Die erste Einführung von Copilot im eigenen Vertrieb blieb hinter den Erwartungen zurück, weil sie wie eine normale Produkteinführung lief. Erst als die Führungskräfte lernten, KI-Ergebnisse zu bewerten und Ergebnisse statt Einzelaufgaben zu delegieren, kam der Nutzen.

Ist die Einführung von KI ein IT-Projekt?

Nein. Die IT stellt die Werkzeuge bereit und achtet auf die Regeln. Ob und wofür ein Unternehmen KI nutzt, ist eine Führungsentscheidung: weil es schneller arbeiten, besser entscheiden oder bessere Qualität liefern will. Ralf vergleicht das mit dem Bau von Autobahnen. Dass gebaut wird, entscheidet die Führung. Wer baut, ist eine zweite Frage. Microsoft schreibt in seinem Leitfaden für Führungskräfte „The Frontier Leader“ (2026) dasselbe: KI ist kein IT-Projekt, sondern eine Führungsaufgabe.

Und eine Installation allein ändert nichts. Ist Microsoft 365 Copilot oder ein anderer KI-Assistent freigeschaltet, sieht das Büro am Montag nach der Schulung aus wie vorher. Entscheidend ist, was die Führungskräfte daraus machen.

Was müssen Führungskräfte selbst mit KI tun?

Sie müssen KI selbst nutzen, regelmäßig und für echte Aufgaben. Nur so verlieren sie die Scheu und bekommen ein Gefühl dafür, was geht und was nicht. Ralf sagt dazu: Wer Angst vor Hunden hat, muss irgendwann einen Hund streicheln.

Dabei merken viele etwas Unbequemes. „Mach das mal eben schnell fertig“ funktioniert bei der KI nicht. Ohne Ziel, Kontext und klare Erwartung bringt sie wenig Brauchbares. Wer dann auf die KI schimpft, weil sie danebenliegt, kann sich fragen, was die Mitarbeitenden bisher mit solchen Aufträgen gemacht haben. Sie haben auch geraten. Wer gelernt hat, der KI einen klaren Auftrag zu geben, delegiert auch an Menschen besser.

Welchen Rahmen braucht das Team?

Mitarbeitende nutzen KI nur dann dauerhaft, wenn klar ist, was erlaubt ist und was von ihnen erwartet wird. Diese Punkte gehören in den Rahmen:

• Erlaubnis: Was dürfen Mitarbeitende mit KI tun, mit welchen Werkzeugen und mit welchen Daten?
• Prüfung: Wer prüft KI-Ergebnisse, und wie gründlich? Die Verantwortung bleibt beim Menschen.
• Zeit zum Ausprobieren: zum Beispiel eine Stunde pro Woche, dazu ein regelmäßiger Austausch darüber, was jeder herausgefunden hat.
• Offenheit: Im Team wird offen gesagt, wofür jemand KI nutzt.

Zeit zum Ausprobieren muss ausdrücklich erlaubt sein, sonst nimmt sie sich niemand. Im Work Trend Index 2026 sagen 65 Prozent der KI-Nutzenden, sie fürchten zurückzufallen, wenn sie sich nicht schnell mit KI anpassen. Gleichzeitig finden es 45 Prozent sicherer, bei den bisherigen Zielen zu bleiben, als ihre Arbeit mit KI neu zu gestalten. Und nur 13 Prozent fühlen sich dafür belohnt. Aufschlussreich ist auch: 78 Prozent der Führungskräfte sagen, ihre Vorgesetzten schaffen Raum zum Ausprobieren. Bei den Mitarbeitenden sind es nur 59 Prozent. Was Sie für Freiraum halten, kommt im Team also nicht unbedingt an.

Fehlt diese Offenheit, passiert, was wir immer wieder sehen: Mitarbeitende verschweigen, dass ihnen die KI geholfen hat, und geben für eine Aufgabe mehr Zeit an, als sie gebraucht haben. Andere werden für ein Ergebnis gelobt, und die Führungskraft weiß nicht, dass es von der KI stammt und niemand es geprüft hat. Das ist kein Vorwurf an die Mitarbeitenden. Es zeigt, dass niemand gefragt hat. Besser ist eine einfache Frage im Team: Das ging mit KI viel schneller, was machen wir mit der gewonnenen Zeit?

Am schwersten fällt vielen das Loslassen. Im Grundsatz finden alle es gut, dem Team mehr Freiraum zu geben. Geht es um den eigenen Bereich, heißt es oft: bei mir lieber nicht. Ein klarer Rahmen macht das Loslassen leichter, weil feststeht, wer was prüft.

Wie viel Ausprobieren ist gut?

Auch hier hilft ein Rahmen, das weiß ich aus eigener Erfahrung. Meine Angebote schreibe ich inzwischen mit KI, und das geht deutlich schneller als früher. Dann kam die nächste Idee: statt eines PDF eine HTML-Seite. Beim nächsten Angebot vielleicht gleich eine kleine App. Bis ich das jeweils gelernt hatte, war ich nicht mehr schneller, sondern langsamer. Einen festen Ablauf gab es nicht mehr, weil die KI ständig neue Möglichkeiten bietet.

Ralf sieht darin auch etwas Gutes: Wir haben dabei viel gelernt und können heute je nach Angebot wählen, ob ein PDF reicht oder sich mehr lohnt. Trotzdem kann ein Team nicht so arbeiten. Es braucht beides: Zeit zum Ausprobieren und einen Standard, der eine Weile läuft. Ich frage mich inzwischen bei jeder neuen Idee: Ist das eine einmalige Tüftelei, oder macht es einen Ablauf dauerhaft besser?

Microsoft rät in seinem Leitfaden, nicht mit vielen einzelnen Experimenten anzufangen, sondern mit einem einzigen wichtigen Ablauf, der gezielt neu gestaltet und gemessen wird. Da sind Ralf und ich nicht ganz einer Meinung mit Microsoft. Wo das Potenzial liegt, spüren oft zuerst die Mitarbeitenden, die täglich mit den Abläufen arbeiten. Dafür brauchen sie Freiraum. Aus dem Ausprobieren sollte dann aber ein Ablauf werden, der wirklich besser läuft.

Wie sieht eine KI-Schulung für Führungskräfte aus, die trägt?

Wir sprechen lieber von einer Lernreise als von einer Schulung. Eine Schulung zeigt, wie ein Knoten geht. Bei KI geht es um eine andere Art zu arbeiten.

So bauen wir eine Lernreise auf:

• Mehrere Termine statt eines Tages: zum Beispiel zwei Tage vor Ort und ein Tag online in kurzen Einheiten, verteilt über mehrere Monate.
• Vor Ort beginnen: Beim ersten Termin sind wir bei Ihnen, um zu spüren, wo die Menschen stehen. Danach geht vieles auch online.
• Aufgaben zwischen den Terminen: Die Teilnehmenden probieren im Alltag etwas aus und bringen ihre Erfahrungen zum nächsten Termin mit. Manche machen das mit Begeisterung.
• KI in jeder Übung: Was wir erarbeiten, erarbeiten die Teilnehmenden mit KI, an Fragen aus ihrem eigenen Bereich.
• Ein Ergebnis für den eigenen Bereich: Am Ende hat jede Führungskraft einen KI-Rahmen für ihre Abteilung und einen Plan, wie sie ihr Team mitnimmt.

Erst danach lohnt sich die Schulung für das Team. Dann mit Führungskräften, die wissen, was ihre Leute brauchen.

Welche Fragen werden bei der Einführung von KI vermieden?

Manchen Führungskräften dämmert, dass KI auf Dauer weniger Mitarbeitende bedeuten kann und damit auch weniger Führungskräfte. Diese Fragen werden meist vermieden. Sie gehören aber auf den Tisch, sonst fehlt der ehrliche Umgang miteinander, den KI im Team braucht. Wir glauben, dass sich für Menschen, die umlernen, immer eine neue Aufgabe findet. Mehr dazu, auch zu Betriebsrat und Datenschutz, folgt in einem weiteren Artikel dieser Reihe.

Wie steht es um den Rahmen in Ihrem Team?

Sechs Fragen zeigen Ihnen, wo Sie als Führungskraft ansetzen können, damit KI nach der Schulung im Alltag bleibt.

Häufige Fragen

Reicht eine Copilot-Schulung für Führungskräfte?

Für den Einstieg ins Werkzeug ja. Damit KI im Team bleibt, nein. Führungskräfte müssen nicht jeden Knopf kennen. Sie brauchen ein Gefühl dafür, was KI kann, und einen Rahmen für ihr Team.

Wie viel Zeit brauchen Führungskräfte dafür?

Mehr als einen Tag, aber nicht unbedingt viel mehr. Wir planen zum Beispiel drei Tage, verteilt über mehrere Monate, dazu kleine Aufgaben zwischendurch. Entscheidend ist, dass KI danach regelmäßig im Alltag vorkommt.

Wer sollte zuerst lernen, die Führungskräfte oder das Team?

Die Führungskräfte. Sie entscheiden, wer was lernt, und setzen den Rahmen. Ohne eigenes Verständnis geht das schief.

Der Rahmen sollte aber so schnell wie möglich stehen, denn das Team darf nicht lange warten. Wir sind überzeugt: Es braucht das Ausprobieren und den Austausch auf breiter Fläche, um möglichst viel Verbesserungspotenzial in den Abläufen zu entdecken. Ehrlich gesagt kennen viele Führungskräfte die einzelnen Arbeitsabläufe gar nicht im Detail, und das müssen sie auch nicht. Den Blick dafür, wo KI welchen Ablauf verbessern kann, braucht es auf allen Ebenen. Und dazu die Zeit, es auch umzusetzen. Neu ist das übrigens nicht. Das hat schon vor KI geholfen.

Unterstützung bei der Einführung von KI

Sie möchten KI in Ihrem Führungskreis oder Team so einführen, dass sie bleibt? Wie wir KI im Büro einsetzen, zeigen wir auf der Seite KI im Office. Als Auftakt eignet sich ein Vortrag, etwa KI für Führungskräfte. Damit es danach weitergeht, erarbeiten wir mit Ihrem Führungskreis in einem Workshop den Rahmen für Ihr Team oder bleiben in einer Begleitung über Wochen mit Ihnen dran. Oder Sie buchen direkt einen Termin für ein erstes Gespräch.